Définition
Objectifs de cette étape
L’objectif principal de cette étape est de définir le cœur du problème de manière précise, tout en prenant soin de montrer que le consultant a une bonne compréhension du problème et qu’il est capable de formuler des hypothèses réalistes.
À travers cette partie de la proposition commerciale, le consultant cherche à démontrer au client qu'il a bien compris son problème ou son besoin, ce qui renforce la crédibilité du consultant. Cette phase permet également de cerner le problème en termes d’étendue et de profondeur, mais aussi de définir clairement le champ d’action du client : quels sont les leviers dont il dispose pour résoudre le problème et comment peut-il influencer la situation ?
Le consultant doit être capable de montrer qu’il a réfléchi à la question, qu’il a effectué un pré-diagnostic prudent, et qu’il a une idée claire de ce qui peut être fait pour résoudre la situation. Il doit faire preuve de réalisme dans sa proposition.
1. Définir le cœur du problème
- Le cœur du problème est l’élément central que le consultant doit identifier. Il doit non seulement comprendre quel est le problème, mais aussi le situer en étendue et en profondeur. Cela signifie qu’il doit avoir une vision globale du problème (dans sa totalité), tout en tenant compte de ses divers aspects (ex. : organisationnels, financiers, stratégiques, etc.).
- Étendue : Cela concerne l'ampleur du problème. Est-ce une problématique à l'échelle de l'entreprise entière ou est-elle limitée à un département spécifique ? Par exemple, un problème de gestion des stocks pourrait concerner l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ou seulement un site de production.
- Profondeur : Il s'agit de l'intensité du problème. Est-ce un problème superficiel ou est-il enraciné dans les processus de l’entreprise ? Par exemple, un faible taux de satisfaction client peut être symptomatique d’un problème de communication ou d’un problème beaucoup plus profond, comme une gestion défaillante des ressources humaines.
- À ce stade, le consultant doit reformuler clairement le problème tel qu’il a été exprimé par le client, en mettant en lumière probablement les causes et les conséquences. Cela permet au client de voir que le consultant a bien compris l'enjeu principal.
2. Identifier le champ d’action du client
- Une fois le problème clairement défini, il est essentiel de cerner le champ d’action du client, c’est-à-dire les domaines dans lesquels il peut intervenir pour résoudre le problème.
- Quels leviers sont à la disposition du client ? : Par exemple, le client peut avoir la capacité d’ajuster sa stratégie commerciale, de former ses équipes, d’investir dans des outils technologiques ou de revoir ses processus internes.
- Quel est l’impact de l’environnement externe sur ce problème ? : Les contraintes externes, telles que les réglementations ou les fluctuations du marché, doivent aussi être prises en compte. Le consultant doit définir les zones où le client peut influencer la situation, tout en tenant compte des éléments qu’il ne contrôle pas.
- En expliquant ces leviers, le consultant montre au client qu'il comprend non seulement la nature du problème, mais aussi la réalité du terrain et les actions qu'il peut entreprendre pour le résoudre. Cela permet de donner une direction à la suite de la mission.
3. Formuler un prédiagnostic réaliste
- En fonction des informations dont il dispose, le consultant doit pouvoir proposer un prédiagnostic sur la situation du client. Il ne s’agit pas d’une analyse exhaustive, mais d’un premier diagnostic qui peut être affiné par la suite.
- Faire preuve de prudence : Un bon consultant prend soin de ne pas sauter à des conclusions trop hâtives. Il se base sur des faits clairs et des observations concrètes pour formuler ses hypothèses. Par exemple, au lieu de dire qu'un problème de rentabilité est dû uniquement à une mauvaise gestion des coûts, il convient de vérifier si d'autres facteurs, comme la baisse des ventes, n'ont pas également un rôle à jouer.
- Réalité du terrain : Un consultant doit être réaliste dans ses conclusions. Il doit éviter de proposer des solutions qui semblent irréalistes ou irréalisables à court terme. Un problème de performance organisationnelle dans une entreprise complexe peut ne pas se résoudre en une seule intervention. Le consultant doit en tenir compte et éviter des propositions trop ambitieuses sans fondement solide.
- Cette étape de prédiagnostic permet au consultant de renforcer la confiance du client en sa capacité à comprendre la situation et à proposer des solutions réalistes.
4. Illustrer le problème avec des exemples concrets
- Pour rendre cette section plus tangible et crédible, le consultant peut également ajouter des exemples concrets qui illustrent la nature du problème. Cela peut être :
- Un problème récurrent (par exemple, des retards dans la production dus à une mauvaise planification).
- Une inefficacité observable (par exemple, des erreurs fréquentes dans les commandes clients dues à une mauvaise gestion des stocks).
- Des conséquences financières (par exemple, une baisse de rentabilité d’un département spécifique).
- Ces exemples aideront à rendre le problème plus concret et à prouver que le consultant a bien compris les enjeux. Cela montre également au client que le consultant sait identifier les éléments qui impactent directement l’entreprise.
5. Prendre en compte les enjeux sous-jacents
- Enfin, il est important de comprendre que derrière chaque problème exprimé par le client, il peut y avoir des enjeux sous-jacents qui ne sont pas toujours immédiatement évidents. Par exemple, un problème de communication entre équipes peut être le symptôme d'un problème plus profond lié à la culture organisationnelle ou à la structure hiérarchique de l’entreprise.
- Le consultant doit être capable de faire un lien entre le problème visible et les causes profondes. Cela permet non seulement de mieux comprendre le problème, mais aussi d’orienter les solutions proposées vers des actions à plus forte valeur ajoutée.
CONCLUSION
L’identification claire et précise du problème est l’un des éléments les plus importants de la proposition commerciale. Cela permet au consultant de démontrer sa capacité à comprendre les besoins réels du client et à formuler des solutions adaptées.
En définissant le problème avec une bonne étendue, une profondeur suffisante et en tenant compte des leviers d’action du client, vous posez les bases d’une proposition solide, crédible et pertinente. Cette section est donc essentielle pour prouver au client que vous avez bien compris son problème ou son besoin, ce qui va ensuite faciliter la formulation de la solution et l’établissement de la relation de confiance nécessaire à la réussite de la mission.
